Mitarbeitergespräch und personalentwicklung : theoretische grundlagen und Beispiele aus der Praxis / Nuray Pekdemir.

Format:

Book

Author/Creator:

Pekdemir, Nuray, author.

Language:

German

Subjects (All):

Employees--Rating of.

Employees.

Business.

Personnel management.

Physical Description:

1 online resource (116 p.)

Edition:

1st ed.

Place of Publication:

Hamburg, Germany : Diplomica Verlag, 2014.

Language Note:

German

Summary:

Im hektischen beruflichen Alltag werden Gespräche oft auf ein Minimum beschränkt. Häufig streben Führungskräfte lediglich sachliche Problemlösungen an, für die ausschließlich sie Vorschläge entwickeln, Initiativen ergreifen und Entscheidungen durchsetzen, während sie gegenüber Mitarbeitern grundsätzlich ein betont distanziertes Verhältnis pflegen. Gerade selbstbewusste Mitarbeiter erwarten, am betrieblichen Leben beteiligt und anerkannt zu werden. Grundlage hierfür ist eine gelingende Kommunikation.Nach der Darlegung theoretischer Grundlagen stellt die Autorin Formen einer als „Mitarbeitergespräch" bezeichneten Methode vor und zeigt im praktischen Teil Techniken, wie solche Gespräche systematisch geplant und realisiert werden können, dargestellt mittels Fallstudien an den Beispielen eines staatlichen Versicherungsunternehmens und eines global operierenden Privatunternehmens. Auszug aus dem TextTextprobe:Kapitel 3, Anforderungen an Führungskräfte:Ein Vorgesetzter hat es schwer, seine Aufgaben ohne die Hilfe seiner Mitarbeiter zu lösen. Sein Aufgabenkatalog enthält unter anderem folgende Tätigkeiten: Zielsetzung, Entscheidungsfindung, Organisation, Planung, Kontrolle, Lösung von Problemen, Einleitung von Veränderungen, Koordination, Motivation, Delegation, Analyse etc.Um planen und Entscheidungen treffen zu können sowie die Befähigung zu haben, Mitarbeiter zu motivieren, z. B. durch ein Mitarbeitergespräch, muss der Vorgesetzte die Kommunikation mit seinen eigenen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern pflegen. Dies erfolgt in der Regel durch Auskunft und Beratung, Teilnahme an Konferenzen sowie Anerkennung und Kritik.Wer die Möglichkeit nutzt, Kommunikation zu pflegen, nutzt auch die Chance, Entwicklungstendenzen wahrzunehmen, so dass diese einen nicht völlig unvorbereitet treffen.Den Unternehmungen stehen zwecks Weitergabe von Informationen

mehrere Medien zur Verfügung, so das Schwarze Brett, die Geschäftsanweisung, das Intranet, die internen Zeitschriften, Betriebsversammlungen und Filmmaterial. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass das Mitarbeitergespräch an Bedeutung gewinnt; deshalb wird es von Vorgesetzten am häufigsten eingesetzt. Gemäß den Ergebnissen der Michigan-Studien, schien die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern dann höher zu sein, wenn die Führungskraft im Rahmen der Aufgabenerfüllung zwischenmenschliche Beziehung ausbaute. Man kann von einer strategischen Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen sprechen.Die Führungskraft muss sensibel auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen. Damit gewinnt die soziale Kompetenz in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Eine Führungskraft kann sich diese Sensibilität durch Fortbildungen aneignen, bei der die eigene Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit, Selbst- und Fremdwahrnehmung usw. aufgebaut wird.3.1, Soziale Kompetenz:Der Duden für Psychologie bezeichnet die soziale Kompetenz als 'die Verfügbarkeit und angemessene Anwendung von motorischen, geistigen und emotionalen Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Einstellungen usw. zur effektiven Auseinandersetzung mit anderen Menschen in konkreten Lebenssituationen. Menschliches Verhalten kann dann als effektiv bezeichnet werden, wenn es dem Individuum kurz- und langfristig ein Maximum an positiven und Minimum an negativen Konsequenzen bringt'.Nach Oppermann-Weber umfasst soziale Kompetenz die Fähigkeit, mit anderen Personen konstruktiv zusammen zu arbeiten sowie die vorhandenen Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen. Grundlage ist die Bereitschaft, andere Menschen mit ihren jeweiligen Eigenarten, ihren Werten und Normen zu akzeptieren. Wichtig hierbei ist auch die Empathiefähigkeit, d. h. die Fähigkeit, sich in fremde Menschen hineinzuversetzen, um sich

auf sie einzustellen. Darüber hinaus fällt unter soziale Kompetenz das Managing Diversity, worunter Fähigkeiten im Umgang u. a. mit Menschen mit einem anderen ethischen bzw. kulturellen Hintergrund verstanden werden. Gefordert wird in einem hohen Maße Sensibilität und Wertschätzung für andere. Folglich bedeutet soziale Kompetenz sachliches und faires Verhalten bei Konflikten sowie den Versuch verschiedene Interessen aufeinander abzustimmen.Daniel Golemann sieht in den Soft Facts Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte. Die soziale Kompetenz wird oft mit der emotionalen Intelligenz gleichgesetzt. Unter emotionaler Intelligenz versteht man unter anderem, wie eine Führungskraft die ihr bescheinigte Intelligenz in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern einsetzt.Inwieweit sind Fähigkeiten einer Führungskraft entwickelt, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen mit Mitarbeiter und Kollegen usw. aufzubauen. Golemann konkretisiert soziale Kompetenz/emotionale Intelligenz mit fünf wesentlichen Bausteinen:-Selbstreflexion, d. h. eigene Stärken und Grenzen realistisch beurteilen und die persönlichen Entwicklungspotenziale akzeptieren, und die Persönlichkeitsentwicklung vorantreiben.-Empathie.-Kooperationsbereitschaft, wobei die Führungskraft sich der Visionen des Unternehmens und seinen Zielen verpflichtet fühlt. Darüber hinaus soll die Führungskraft die Vorteile der Kooperation mit den Mitarbeitern akzeptieren und diese in den Führungsstil einbauen.-Konfliktfähigkeit - eine sozial kompetente Führungskraft sollte frühzeitig Konfliktpotentiale erkennen und diese zeitnah zu bearbeiten versuchen. Sie sollte imstande sein, in schwierigen Situationen, die eigenen Gefühle zu kontrollieren.-Kommunikationsfähigkeit, diese hat einen besonderen Stellenwert und ist der komplexeste Baustein der emotionalen Intelligenz. Biographische InformationenGebürtig

aus Berlin, studierte Nuray Pekdemir Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt Personal und Organisation (Diplom 2005), dem sich ein Studium im Bereich Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement anschloss, das sie mit dem Master of Arts (M. A. 2010) erfolgreich abschloss. Sie besitzt lange und vielfältige Erfahrungen, insbesondere in einem großen deutschen Versicherungsunternehmen und als erfolgreiche Projektleiterin in einem Berliner Krankenhaus. Zusätzlich verfügt Sie über die Abschlüsse „Qualitätsbeauftragte" und „Qualitätsmanagerin". Im Jahr 2011 veröffentlichte sie ein weiteres Buch zum Thema „Analyse von Einzelcoachings". Darüber hinaus ist sie seit Jahren als Beraterin und Übersetzerin für eine große Mieterorganisation in Berlin tätig.

Contents:

FACHLICHE ABKÜRZUNGEN; SCHAUBILDER, GRAPHISCHE DARSTELLUNGEN, TABELLE; 1 EINLEITUNG; 1.1 Aufbau; 1.2 Ziel; 2 ORGANISATORISCHER RAHMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS; 2.1 Einordnung in die Unternehmung; 2.2 Juristischer Rahmen; 3 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE; 3.1 Soziale Kompetenz; 3.2 Kommunikative Kompetenz; 3.3 Gesprächsstile; 3.4 Gesprächstechniken; 3.5 Ziele entwickeln; 4 DAS MITARBEITERGESPRÄCH; 4.1 Begriff; 4.2 Ziele; 4.3 Formen; 4.4 Inhaltliche Gestaltung; 5 IMPLEMENTIERUNG UND DURCHFÜHRUNG; 5.1 Implementierung in einer Organisation; 5.2 Realisierung durch eine Führungskraft

5.3 Chancen und Nutzen6 THEORIE-PRAXIS-VERGLEICH; 6.1 Beispiel DRV-Bund; 6.2 Beispiel Bayer AG Deutschland; 7 FAZIT UND AUSBLICK; 8 QUELLEN; 8.1 Gedrucktes; 8.2 Internet; GLOSSAR; ANHANG

Notes:

Description based upon print version of record.

Includes bibliographical references.

Description based on online resource; title from PDF cover (ebrary, viewed February 20, 2015).

ISBN:

9783842846814

3842846819

OCLC:

900343801