Leistungsorientierte Vergütungssysteme : Leistungsmotivation, arbeitszufriedenheit und Unternehmenserfolg aus sicht der motivationstheorie / Gabriele Sprenger.

Format:

Book

Author/Creator:

Sprenger, Gabriele, author.

Language:

German

Subjects (All):

Job satisfaction.

Employee retention.

Business.

Physical Description:

1 online resource (74 p.)

Edition:

1st ed.

Place of Publication:

Hamburg, Germany : Diplomica Verlag, 2014.

Language Note:

German

Summary:

Über den Weg der variablen Vergütungsanteile kann es Unternehmen gelingen, Personalkosten zumindest teilweise in variable Kosten umzuwandeln, um in Krisenzeiten diese reduzieren zu können oder bei erfolgreichen Unternehmensphasen die Mitarbeiter monetär zu beteiligen. In der heutigen Gesellschaft dominiert „pay for performance" und gilt als sinnvolles Führungsinstrument. Leistungsorientierte Vergütungssysteme sollen die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit über die vertraglich geschuldete Arbeit hinaus fördern, um dadurch insgesamt die Unternehmensziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Ob diese Systeme tatsächlich erfolgreich sind, ist umstritten. Die Motivationsforschung sieht diesem Trend eher skeptisch entgegen. Leistungsorientierte Vergütungssysteme haben nicht nur Effekte, die sich positiv auf die Motivation auswirken, der Einsatz dieser Systeme kann auch die Motivation und Leistung, und damit auch das Unternehmensergebnis, mindern. Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Auszug aus dem Text Textprobe: Kapitel 3.4, Equity-Theorie von Adams: Gleichheitstheoretische Motivationsmodelle, zu denen auch die Equity-Theorie von Adams zählt, gehen von der Annahme aus, dass Individuen nach Harmonie streben und deshalb motiviert sind, Dissonanzen abzubauen. Die Stärke der Motivation wird bestimmt durch die Größe der Abweichung zwischen subjektiv idealem Gleichgewichts- und dem Ungleichgewichtszustand (vgl. Staehle 1999, S. 239). Individuen als Mitarbeiter in Unternehmen geben 'inputs' in Form von Erfahrungen und Arbeitsleistungen und erhalten 'outcomes' als Belohnung, z. B. in Form von Entgelt oder Anerkennung (vgl. Adams 1963, S. 423). Sie vergleichen ständig ihre Inputs mit ihren Outcomes und stellen ebenso

Vergleiche ihres Input-Outcomes-Verhältnisses zu denen ihrer Kollegen oder anderer vergleichbarer Gruppen an, um zu beurteilen, ob sich das Verhältnis zwischen diesen beiden Größen im Gleichgewicht befindet. Wird ein Ungleichgewicht festgestellt, hat dies Gefühle der Ungerechtigkeit zur Folge (vgl. Adams 1963, S. 424). Die Vergleiche sind nicht absolut, sondern orientieren sich an Relationen. Mitarbeiter sehen in dem Arbeitsvertrag nicht nur einen formaljuristischen Vertrag, sondern sie verbinden hiermit implizit auch einen psychologischen Kontrakt, in den sie Leistung und Engagement einbringen und eine gerechte Belohnung - auch im Vergleich zu einer Referenzgruppe - erwarten. Die Erwartungen bilden sich durch Lebenserfahrungen im sozialen Umfeld und unterliegen einem ständigen Wandel (vgl. Weibler 2004a, S. 67). Der Mitarbeiter ist im Falle des Ungleichgewichts motiviert, einen gerechten Zustand zu erreichen. Er hat mehrere Möglichkeiten der Handlung: Er wirkt auf die Vergleichsperson oder auf das Unternehmen hinsichtlich der Belohnungen ein, passt seinen Arbeitseinsatz entsprechend gleichgewichtig an, wählt eine andere Person oder Gruppe als Vergleich, lässt sich ver- oder freisetzen (vgl. Frey/Osterloh 2000b, S. 198) oder verändert seine Beurteilung hinsichtlich seines Input-Outcomes-Verhältnis oder das zur Vergleichsperson zum Gleichgewicht hin (vgl. Wächter 1991, S. 209). Resignation kann auch eine Reaktion sein (vgl. Becker 2002, S. 237). Die Equity-Theorie zeigt auf, dass Belohnungen, sofern sie als ungerecht empfunden werden, einen Einfluss auf die Motivation und ggf. auch auf die Leistung haben. Wird Entgelt beispielsweise als nicht angemessen gefühlt, kann dies zur Leistungszurückhaltung oder -steigerung führen. Soll eine Leistungserhöhung des Mitarbeiters das Resultat der Motivation sein, so müsste das Unternehmen dieser Theorie nach

den Mitarbeiter geringfügig über dem aktuellen Grenzprodukt seines Inputs überbezahlen, so dass dem Mitarbeiter gerade die Steigerung auffällt (vgl. Wächter 1991, S. 209). 3.5, Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan: Die Selbstbestimmungstheorie (Self-determination Theory) von Deci und Ryan (1975) basiert auf den Grundbedürfnissen des Menschens. Dabei wird in drei Grundbedürfnisse unterschieden: Kompetenz, Autonomie und soziale Verbundenheit. Sie aktivieren das Streben des Menschens nach persönlicher Entwicklung und Wohlbefinden (vgl. Deci/Ryan 2002, S. 13f.) und sind die Basis für intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist autonom reguliert und daher selbst bestimmt. Neben des Strebens nach Bedürfnisbefriedigung kann auch eine Situation aktivierend sein: Zum einen kann die Situation selbst herausfordernd sein und zum zweiten kann das Individuum selbst in der Situation eine Herausforderung suchen und sie mit entwickeln (vgl. Deci 1975, S. 62f.). Extrinsische Motivation ist extern reguliert und fremdbestimmt (vgl. Gagné/Deci 2005, S. 334). Für die Befriedigung sind alle drei Bedürfnisse relevant (vgl. Deci/Ryan 2000, S. 233ff.). Deci und Ryan haben motiviertes Verhalten in einem Kontinuum beschrieben. Darin unterscheiden sie die drei Motivationsarten 'amotivation", 'extrinsic motivation" und 'intrinsic motivation" (Deci/Ryan 2000, S. 237). Amotivation als das eine Extrem ist gekennzeichnet durch keine Motivation. Extrinsische Motivation, welche durch vier Regulationsformen charakterisiert wird, befindet sich im Kontinuum zwischen Amotivation und intrinsischer Motivation. Die Regulationsformen im Einzelnen: Externale, introjizierte, identifizierte und integrierte Verhaltensregulation. Dabei beginnt die Verhaltenskontrolle bei sehr stark (external) und endet mit schwacher Verhaltenskontrolle (integriert). Autonomie verhält sich

umgekehrt. Bei externaler ist so gut wie keine Autonomie vorhanden, während bei integrierter Regulation die Autonomie sehr hoch ist. Externale Verhaltensregulation beinhaltet Handlungen, um eine Belohnung zu erhalten oder eine Bestrafung zu vermeiden. Jede Belohnung besitzt zwei Aspekte, einen steuernden und einen informierenden, der dem Individuum ein Feedback über seine Kompetenz und seine Selbstbestimmung gibt. Der jeweils in der Situation überwiegende Aspekt entscheidet darüber, welche Handlung wirksam wird. Wirkt der steuernde Aspekt, wird die Handlung entsprechend der Belohnungsursache ausgerichtet. Der informierende Aspekt wirkt auf die Kompetenz- und Selbstbestimmungshandlung (vgl. Deci 1975, S. 142). Beim anderen Extrem - der intrinsischen Motivation - ist das Ziel autotelisch, d. h. die Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt (vgl. Deci/Ryan 2002, S. 17f.). Somit gibt es zwei unterschiedliche Formen selbstbestimmten Handelns: Selbstbestimmung durch intrinsisch motiviertes oder durch extrinsisch motiviertes Verhalten. Dabei führt intrinsische Motivation zu Zufriedenheit. Extrinsische Motivation hingegen hat instrumentelle Absichten. Biographische Informationen Diplomkauffrau Gabriele Sprenger wurde 1969 in Herford geboren. 2008 schloss sie ihr Studium zu den Wirtschaftswissenschaften an der FernUniversität Hagen erfolgreich ab. Bereits seit 1994 arbeitet sie in führender Position im Personalmanagement in Industrieunternehmen unterschiedlicher Branchen. Ihr besonderes Interesse liegt auch in der Förderung von Ausbildung und dem weiteren Ausbau des Personalmanagements zum Business Partner in Unternehmen.

Contents:

Intro

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Ausarbeitung

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Motiv und Anreiz

2.2 Motivation

2.3 Leistung und Erfolg

3 Motivationstheorien

3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

3.2 Risikowahl-Modell von Atkinson

3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon

3.4 Equity-Theorie von Adams

3.5 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan

3.6 High Performance Cycle von Locke und Latham

4 Vergütungssystem als Teil eines Anreizsystems

4.1 Aufbau und Funktionen eines Anreizsystems

4.2 Vergütungsformen im Vergütungssystem

4.3 Zusammenhang zwischen Motivation, Leistung und Vergütung

5 Einfluss von Vergütungssystemen auf die Motivation

5.1 Motivationssteigerung durch leistungsorientierte Vergütung

5.2 Motivationsminderung durch leistungsorientierte Vergütung

6 Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems

6.1 Erfolgskritische Gestaltungsfaktoren

6.2 Gestaltungsmodell

6.3 Bewertung eines Vergütungssystems aus der Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang.

Notes:

Description based upon print version of record.

Includes bibliographical references.

Description based on online resource; title from PDF cover (ebrary, viewed February 27, 2015).

ISBN:

9783842842977

384284297X

OCLC:

902418138